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Mar 29, 2019 7:14 AM ET

一位物理学家解释了相变科学能教会我们如何培养创新


iCrowd Newswire - Mar 29, 2019

月光是一个雄心勃勃的目标, 但物理学家和企业家萨菲·巴哈韦对他所谓的 “游手好闲” 感兴趣, 或者是那些被忽视的、松绑的想法, 然后继续改变世界。

2011年, 巴哈威尔 (Bahcall) 拥有物理学博士学位, 并创办了一家专注于药物发现的公司, 他开始与时任总统奥巴马的科学和技术顾问委员会合作, 开展一个项目, 以塑造国家研究的未来。第一天, 该组织主席表示, 目标是 “撰写下一代万尼瓦尔·布什报告”。巴威尔从没听说过万尼瓦尔·布什, 他是二战期间领导科学研究和发展办公室的工程师和发明家, 在确定美国在科学和技术方面的优先事项方面发挥了至关重要的作用。

随着巴哈洛读到历史, 他对如何培养或忘记重要思想的问题越来越感兴趣。由此产生的书是《如何培养赢得战争、治疗柴油和改造工业的疯狂想法》 (圣马丁出版社), “关于物理学中的一个想法告诉我们群体和团队的行为, 以及公司如何使用”更快地创新。

verge 与bahcall 谈到了相变科学如何影响业务、公司的组织权衡以及诺基亚注定要失败的智能手机理念。为了清楚起见, 对这次采访进行了轻松的编辑.

您在整本书中使用的主要类比是相变。作为那些从高中开始就没有学过物理的人的进修, 相变是如何运作的?

想象一下你有一杯水。你把手指插在杯子里, 就可以把它扭来扭去。这总是真的, 除了当你降低温度的时候, 突然在华氏 3 2度的临界点上, 这种行为完全改变了吗?为什么?里面的分子完全一样, 但突然它们改变了行为。它们冻结, 变得完全僵硬, 从晃动变成刚性, 在科学中被称为相变。

事实证明, 理解或将这一想法应用于群体可以给你一种新的思考行为的方式, 以及它们突然改变的原因。你读的大多数书都在谈论这种变化是如何从高层来的, 首席执行官应该是 “首席创新官”, 但在一杯水中, 没有首席执行官用牛角检查温度和走下去的分子, “好吧, 现在是 3 3度, 所以让我们来液体吧”哦, 现在是 31, 所以每个人都排队, 是刚性的。结构有一些东西会导致分子突然改变行为, 这与高层或文化无关。它是结构的要素改变团队和公司行为的原因。

但文化不是驱动结构吗?

我认为结构可以推动文化!商业上有一句名言, 文化吃早餐战略, 这里的主题是结构吃文化当午餐。下面是一个示例。假设你带了50个人, 分别问他们每个人, 你对这个早期的项目感到兴奋吗?他们都很兴奋。你把它们组织成一个小组, 然后他们集体拒绝这个想法。为什么?

我们想研究潜在的激励措施。当你把人组织成一个群体, 而群体足够小的时候, 人们真的对这个项目的成功感兴趣。如果是小公司, 人们就团结在这个项目周围。但是, 随着组的规模越来越大, 你组织成一个层次, 你有同事和副总裁和高级副总裁, 激励开始转变。而不是 “我们都在这个项目中都有利害关系”, 激励更多的是 “我需要做什么才能得到提升”?然后它就变成了 “我想专注于我的想法, 而不是我的竞争对手的想法”, 你开始淡化周围的想法, 强调自己的东西。

这是完全一样的人, 但你只是增加了层的大小或数量, 你就改变了激励。从表面上看, 文化的变化–你已经从创业、创新的文化变成了政治组织–但人民是一样的。这不是人们的变化, 也不是首席执行官的所作所为, 而是推动文化的基础结构。

发生这种情况的一些例子是什么?公司从创新到拒绝重要想法的地方?

诺基亚是个好人。你有一个集团, 制造各种东西, 如橡胶靴和卫生纸, 并在20年的时间里, 他们成为世界领先的智能手机公司, 在每一个杂志的封面。然后你有了这个小团队, 他们在21世纪初开发了这个新的想法, 那就是一部大手机, 上面有一个大的、漂亮的触摸屏和一个漂亮的相机。领导该公司的人拒绝了这一想法, 几年后, 在诺基亚 (Nokia) 上推出原型的工程师们观看了史蒂夫·乔布斯 (steve jobs) 推出的 iPhone, 这是非常相似的, 本质上也是相同的想法。几年内, 诺基亚就无关紧要了。这是一个伟大团队突然从拥抱新想法转向刚性拒绝新想法的例子, 就像一杯水从液体变成刚性固体一样。

随着他们的成长和扩大, 结构发生了变化, 它越过了这一点, 更多的是关于人们的个人激励和政治。一旦你跨越了这个转变, 这只是时间问题, 你的组织会变得变硬变得僵化, 你就会开始击落你所接受的那些想法。

在这些相变中, 大小是重要的主要因素吗?

有几个变量。其他是组织中的级别数-您可以将1000人组织成三个层, 或将1000人组织成10层。没有对错, 因为层数实现了不同的目标。如果你有很多, 这意味着你有很多冗余和大量的质量控制和低错误率。更少的层是更多的自由和空间的实验, 这意味着更高的错误率。这取决于目标。如果你的目标是创新, 你想要一个高 e

rror 率, 并尝试了很多东西。如果你在制造飞机, 你不想制造 1 0 架, 让他们飞起来, 看看哪8架坠落和坠毁。

有这样的想法, 创新总是好的, 但创新伴随着更高的故障率, 所以你真的想考虑特定的团队或群体, 创造你的目标。你想要创新吗?你想要高质量的吗?你不可能两者兼得。

最后, 我对你的 “摩西陷阱” 的想法很感兴趣, 它正在探索拥抱游手好闲的缺点。你能解释一下陷阱吗?

你一次又一次地看到这种模式, 特别是在硅谷, 那里的领导对新的想法非常着迷。你需要两个条件。第一是一个无所不能的领导人, 在那里真正的决定是从山顶上做出的。第二, 你有一个人迷上了疯狂的想法, 总是想拥有下一个。你总是听到一些东西是神圣的游手好闲的人, 它将拯救公司。

这将在一段时间内奏效, 因为你可以有强大的技术人员进行这些投注, 但它将不可避免地失败, 因为没有人是正确的 100%, 甚至90% 或80% 的时间。更重要的是, 当你进入这些陷阱时, 你会产生盲目性, 相信唯一重要的是产品的改进。你错过了战略上的小变化, 这些变化可以改变你的行业。

看看泛美航空发生了什么事你有一个非常有天赋的领导, 他确定了新技术, 使他能够建造更大、更快、更好的飞机, 他不断地转动这个循环, 这工作了相当长一段时间, 直到它没有。他拥有所有这些竞争对手, 他正在建造更大更快的飞机, 但他们中的一些人正在研究战略上的小变化, 比如飞行常客里程、大数据的收益率管理、如何安排座位等。听起来有点无聊, 但实际上却带来了很大的变化, 当航空公司的放松管制 (为航空业创造自由市场) 时, 他有大的、快速的飞机, 但没有竞争对手。他的竞争对手没有高质量的飞机, 但他们的策略变化不大, 让他们经营的业务要经济得多。他们活了下来, 泛美航空没有活下来。

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Angela Chen



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